Como Mudamos Completamente a Cultura da Empresa em 12 Meses


Quando iniciei meus trabalhos como CEO da SEG, imediatamente senti o grande potencial da empresa. Ela era relativamente pequena (e dinâmica), havia apresentado um bom crescimento no último ano e seu fundador estava aberto à mudança. A empresa havia chegado em um ponto em que precisaria de uma gestão mais profissional para deslanchar de vez no mercado.

Como todo bom consultor virado executivo, meu primeiro trabalho foi conhecer um pouco mais a fundo a operação e a equipe. Após 2 meses, o próximo passo foi realizar a primeira grande ação rumo à mudança: o Planejamento Estratégico. Vejo o P.E. como o primeiro grande passo de mudança pois, quando bem realizado, ajuda a empresa a definir o que realmente quer ser, onde exatamente quer chegar, qual a cultura interna ela quer desenvolver e traz ferramentas para a empresa criar os caminhos até seus objetivos.

Este terceiro item do Planejamento Estratégico, a cultura desejada, não é tão reforçado em planejamentos tradicionais. Normalmente, muitas empresas definem a Missão e Visão, passam rapidamente por Valores básicos e depois já seguem para a análise SWOT. Eu acredito que a definição de Valores, os grandes direcionadores da cultura pretendida, é um dos passos mais importantes em um Planejamento Estratégico.

Definidos os Valores (e eu gosto muito do formato de Valores desenvolvido pela Zappos), junto com a Missão, Visão, SWOT, Balanced Scorecard e Plano de Projetos e Ações, o Planejamento Estratégico, com reuniões mensais de acompanhamento, cria um censo de urgência e accountability para a empresa trilhar o caminho desejado.

A Pesquisa

Um dos projetos normalmente definidos nos Planejamentos Estratégicos que eu facilito é a realização de uma Pesquisa de Clima e Cultura para entender o estado atual da empresa frente à Cultura desejada. Realizamos a primeira pesquisa na SEG em Setembro/Outubro de 2013.

Gosto de formatar esta pesquisa para identificar o alinhamento do comportamento das pessoas frente a cada um dos Valores desejados definidos no P.E. Também uso esta pesquisa para levantar alguns importantes indicadores estratégicos, como a satisfação das pessoas com a Comunicação Interna, Sistemas de TI e Processos Internos. Seguem abaixo os índices de alinhamento que tivemos em 2013. Pesquisa-Cultura-SEG-2013

Obs: Notas variam de 0 a 10. Uma nota 5.0 significa que a empresa está 50% alinhada com o valor pretendido. O NPS varia de -100% a +100% e valores positivos significam um saldo positivo de recomendação pelos respondentes.

Por meio destes indicadores, podemos ver que a empresa possuía um alinhamento razoável ao Valor de excelência no atendimento (pelo menos na visão dos próprios funcionários), o que foi comprovado pela medição do NPS junto a clientes no valor de 60% em Fevereiro de 2014. (NPS = Net Promoter Score – um índice de potencial de recomendação da empresa pelos clientes).

Porém, alguns indicadores me preocuparam. Vemos claramente que pessoas da empresa pecavam em humildade, comunicação e integração entre funcionários. Os indicadores de satisfação com os processos internos, TI e comunicação interna também estavam muito baixos.

A luz dada por esta pesquisa foi seguida por um conjunto de importantes projetos e implementações, atrelados ao Planejamento Estratégico, que resultaram na incrível mudança da cultura da empresa em apenas 12 meses.

Em Setembro/Outubro de 2014, exatamente 12 meses após a primeira pesquisa, realizamos a segunda pesquisa. Os Valores, que eram 12, recém formados na época, se consolidaram em 10 Valores com teor muito similar ou igual aos originais. As perguntas utilizadas para medir o alinhamento aos valores na pesquisa de 2014 foram, na sua grande maioria, iguais às da pesquisa de 2013. Os novos resultados foram os seguintes:

Pesquisa-Cultura-SEG-2014 Pesquisa-Cultura-SEG-2014-mudou Podemos ver avanços incríveis nos indicadores de 2014. Cem por cento dos índices melhoraram.

Em 2013, os piores alinhamentos foram aos Valores “Ter Humildade” (nota 4,5) e “Valorizar e ser assertivo na comunicação” (nota 4,9), e o melhor alinhamento foi ao valor “Promover para o cliente a melhor experiência que ele poderia ter“, com uma nota 7,1.

Já em 2014, o pior alinhamento da SEG foi ao Valor “Promova a Integração entre as Pessoas e o Espírito de Equipe” com nota 6,9 (equivalente à segunda melhor nota no ano passado) e o melhor alinhamento foi ao Valor “Mantenha um Alto Padrão de Ética“, com nota 8,3.

Das 50 perguntas quantitativas utilizadas na pesquisa, que foram iguais à pesquisa do ano anterior, 49 apresentaram melhores notas e apenas 1 apresentou a mesma nota, sendo que nenhuma apresentou nota pior que no ano anterior.

Nas perguntas específicas, alguns saltos em nota que merecem apontamento são, por exemplo: Pesquisa-Cultura-SEG-2014-perguntas Uma nova pergunta em 2014, que não havia em 2013, também me deixou orgulhoso: “Você sente que o seu trabalho é positivo para a sociedade / para o mundo?” Média das respostas: 8,6.

Esta melhoria na cultura já está tendo reflexos no atendimento ao cliente. O índice NPS que medimos mensalmente, já está variando entre 70 e 80%. Valores deste nível em NPS são raríssimos. (Deixo aqui as minhas ressalvas pois medimos o NPS nós mesmos junto aos clientes, e não via uma consultoria externa. Porém, nos esforçamos o máximo para ser imparciais e somos honestos com nossos resultados.)

A nova cultura, mais sólida e positiva, também teve seu impacto na receita da empresa. Enquanto o Brasil entrou, em 2014, em uma de suas maiores crises em décadas, a SEG sustentou crescimento de 2 dígitos na receita, comparando o 1o semestre de 2014 com o mesmo período de 2013. Enquanto o mercado se contraiu, a SEG cresceu.

Mas como conseguimos este resultado?

Segue um resumo de alguns dos principais projetos e ações que foram implementados ao longo destes 12 meses:

Criação do RH estratégico. Uma das áreas mais importantes e mais negligenciadas nas empresas é o RH. Fico impressionado como uma área que recruta e seleciona os integrantes da empresa, que deveria desenvolver mecanismos de aumento de motivação e produtividade, e que deve cuidar e desenvolver a cultura desejada, pode ser deixada em segundo plano por tantas empresas. Um dos primeiros passos que dei foi a contratação de uma pessoa com mais potencial e experiência para cuidar do RH da empresa. Também tirei esta área do financeiro e a coloquei ligada diretamente à mim, o CEO.

Criação do TI estratégico. Outra área que normalmente é negligenciada por pequenas e médias empresas é o TI. Quando entrei na SEG, esta era uma área terceirizada onde um analista vinha uma ou duas vezes por semana apenas fazer suporte e um consultor apresentava esporadicamente algum projeto de melhoria pontual. Não me leve à mal, sou contra o TI inchado em empresas, mas acredito que o TI deva ser estratégico. Por TI estratégico, eu quero dizer um TI que sabe ouvir os funcionários da empresa, que sabe pesquisar e apresentar soluções que não só atendam as necessidade dos processos internos, mas que também mudem-os completamente por meio de soluções de alta produtividade e de criação de vantagens competitivas. Esta prática, que era o domínio apenas de TIs de grandes empresas há uns 10 anos atrás, hoje está à mão de empresas de qualquer tamanho, por menor que sejam, através de softwares como serviços (SaaS) na internet. Na SEG, como eu tenho uma formação bastante forte em TI, contratei um analista e coloquei-o como meu braço direito (área também ligada diretamente à diretoria) para efetuar as implementações. Nós dois pesquisamos as melhores soluções para a empresa e ele faz acontecer sob a minha supervisão.

Melhores Sistemas Um dos primeiros projetos que implementamos em TI foi a migração do MS Exchange/Office para o Google Apps para Empresas. Pouco tempo após a migração, os problemas com emails (que representavam de 50% a 60% dos chamados internos de suporte) praticamente sumiram. O Google Apps também possui ferramentas incríveis como as planilhas colaborativas, o chat Hangouts, o Sites, que virou a nossa intranet, o Drive entre outros. Estas ferramentas aumentaram muito a interação e comunicação entre pessoas e departamentos. Contratamos também o SugarCRM, um CRM web bastante customizável que nos permitiu reduzir bastante o uso de papéis na empresa.

Desenvolvimento da Liderança Naturalmente, em grandes mudanças, principalmente na cultura da empresa, encontramos pessoas que são resistentes ou simplesmente não possuem os valores que desejamos para a empresa. Ao longo deste processo, tivemos que substituir alguns líderes por pessoas com maior alinhamento aos valores que queríamos. Porém, algumas lideranças surgiram internamente e pessoas que já eram gestores cresceram ainda mais. Neste processo de melhoria da liderança, implementamos coaching para os líderes, individualmente e em grupo, e eu pessoalmente conduzi reuniões semanais de discussão de livros (como o “Monge e o Executivo”), 1 capítulo por semana, junto aos novos líderes. O comportamento apropriado da liderança é vital para o desenvolvimento da cultura pretendida.

Aproximação de todos os funcionários com o CEO. Logo no início, implantamos um almoço semanal entre eu e 2 funcionários escolhidos aleatoriamente. Implementamos isto pois senti que precisava ter um canal direto e constante com as pessoas da linha de frente. Isto me deu uma grande oportunidade de conhecer as pessoas, entender o ponto de vista delas, sentir o que mais as preocupava, receber recomendações diretamente delas e também me permitiu explicar o que estávamos fazendo estrategicamente e tirar dúvidas de projetos que estávamos implementando. Foi, e continua sendo, uma experiência riquíssima para mim. Além do almoço, implantamos também uma caixa de sugestões anônima (que só eu tenho a chave para abrir e ler as mensagens), reuniões gerais trimestrais (quando apresentamos os resultados e os projetos implementados e em implementação para todos), entre outras ações.

Reformulação da Identidade Visual e participação de feiras do setor Para a SEG entrar na sua nova era, ela precisava de uma cara mais moderna e mais alinhada com os novos Valores pretendidos. No primeiro semestre de 2014, entramos no processo de reestilização do logo e da identidade visual da SEG. O resultado foi um logo muito mais limpo, profissional e mais ligado à área de medicina ocupacional. O nome da SEG mudou de “SEG Assessoria de Segurança e Medicina do Trabalho” para “SEG Saúde Ocupacional”. Mudamos as cores do laranja e preto para o azul, cinza e branco. Refizemos completamente o website. Com a nova cara, participamos pela primeira vez da CONARH, a maior feira de RH do Brasil. Nossa participação, junto com a qualidade e completude dos nossos serviços, gerou bastante interesse pelo mercado. Funcionários e clientes ficaram orgulhosos e fomos incluídos na lista dos 300 melhores fornecedores de RH do Brasil pela revista Gestão & RH. Estamos agora mais evidentes no mercado e nossa cultura está apropriada para apoiar isto.

Estes foram apenas alguns dos projetos estratégicos implementados em 2013/2014 no período de 12 meses entre as pesquisas.

Ainda temos um grande trabalho à frente para chegar onde queremos, mas refletindo sobre estes últimos 12 meses, caminhamos muito.

Fica um agradecimento especial ao Fabio Diniz, André Ferraz, Carlos Rasini e Uilson Fernandes da Exection Consultoria pelos grandes insights e contribuições neste processo.

Ricardo Sé Cestari.

Uma resposta em “Como Mudamos Completamente a Cultura da Empresa em 12 Meses

  1. EXELENTE artigo Filho. Seria muito bom se toda empresa, principalmente em princípio de atividades tivesse este procedimento desde o começo. Evitaria muitos erros e perda de tempo. Parabéns

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